суббота, 26 марта 2011 г.

Аспекты стратегического планирования и стратегического управления на примере торговых компаний

Одной из важных предпосылок развития бизнеса является формализация стратегических целей компании.
Стратегические цели компании - это один из немногих инструментов, позволяющих донести видение и понимание владельцев бизнеса (собственников, акционеров, инвесторов) до уровня рядовых сотрудников, четко определить стоящие перед сотрудниками задачи и установить систему мотивации. Таким образом, достигается единство целей на всех уровнях компании и остается только обеспечить их реализацию, а также контролировать степень достижения целей.


Стратегические цели, в соответствие с делением, предложенным Дейвидом Нортоном и Робертом Капланом, делятся на 4 перспективы (группы целей):
  • финансы;
  • клиенты;
  • внутренние бизнес-процессы;
  • обучение и развитие.
Перспектива «Финансы» включает в себя стратегические цели, относящиеся к финансовой составляющей. Обычно это цели, описывающие достижение определенного уровня прибыли, выручки, либо это могут быть цели позиционирования компании на рынке (например, доля компании на рынке, и т.п.). Так, совокупность целей данной перспективы отвечает на вопрос, что владельцы бизнеса ждут от данного бизнеса.
Следующая перспектива - «Клиенты». Здесь собраны стратегические цели, направленные на удовлетворение потребностей покупателей товаров и услуг. Данные цели отвечают на вопросы, во-первых, кто обеспечит владельцев бизнеса тем, что они ждут от бизнеса, и во-вторых, что получат клиенты от данной деятельности.
Третья перспектива называется «Внутренние бизнес-процессы». Здесь аккумулируются стратегические цели, обеспечивающие эффективное удовлетворение потребностей клиентов, что в свою очередь приводит к удовлетворению потребностей владельцев бизнеса.
Заключительная перспектива - «Обучение и развитие». Необходимость данной перспективы обусловлена тем, что жизнь не стоит на месте, и сегодняшние эффективные бизнес-процессы завтра станут малоэффективными. Решение этой проблемы заключается в том, что в компании создаются предпосылки для будущей эффективной работы. Носителями этих предпосылок являются сотрудники компании, которые через обучение, повышение квалификации и другими методами повышают свой потенциал, что обеспечивает высокую конкурентоспособность компании в долгосрочной перспективе.
На рисунке 1 представлен пример сбалансированной системы показателей для торговой компании. Число и перечень приведенных стратегических целей может и должен отличаться для каждой отдельной компании. Это связано с тем, что стратегические цели являются воплощением видения владельцев бизнеса и опираются на их сильные стороны, поэтому чтобы определить ключевой фактор успеха компании, набор стратегических целей должен быть индивидуален. Также на состав стратегических целей оказывают влияние доступные ресурсы, начальные и граничные условия деятельности компании и др.



Стратегические цели компании достигаются либо в ходе обычной деятельности компании, либо, в случае, когда необходимо ускорить достижение тех или иных стратегических целей, через проведение определенных мероприятий, иначе называемых стратегическими инициативами.
Пример стратегических инициатив для достижения отдельных стратегических целей (с рис.1) приведен в таблице 1.

Стратегическая цель
Стратегическая инициатива
Подготовка и повышение квалификации персонала
Внедрение постоянно действующих обучающих программ
Повышение эффективности продаж
Внедрение регламентов и рабочих процедур по повышению эффективности бизнес-процессов
Эффективное управление торговыми площадями/размещением товара
Эффективное управление складскими запасами
Эффективное управление рабочим временем персонала
Эффективная маркетинговая деятельность
Создание и развитие шоурумов
Маркетинговые инициативы по реализации качественного роста продаж
Создание и развитие сервисных компаний
Прямая работа с поставщиками
Программы лояльности

Реализация концепции win-win в отношениях с поставщиками
Развитие и закрепление положительного имиджа компании на рынке
Программы по укреплению репутации в регионах присутствия как социально-ориентированной компании

Политика корпоративного волонтерства

Стратегические инициативы могут приводить к малым, но постоянным улучшениям при минимальных затратах (например, методы постоянного совершенствования, такие как 5S и т.п.), либо носить качественный характер (реинжиниринг процессов). Решение о выборе тех или иных стратегических инициатив должно приниматься в зависимости от показателей важности/проблемности/доступности процессов для проведения улучшений.
Положительное влияние формализации стратегических целей и внедрения стратегических инициатив может быть только тогда, когда результаты деятельности можно каким либо образом оценить, иными словами управлять можно только тем, что можно измерить.
В связи с этим необходимо ввести показатели эффективности, которые позволят отслеживать степень достижения всех объявленных стратегических целей.
Например, показателями эффективности могут быть (см. таблицу 2):

для стратегических целей
показатели эффективности
Эффективная маркетинговая деятельность
бюджет маркетинга за определенный период, отнесенный к числу чеков за тот же период, либо отнесенный к выручке за период
Прямая работа с поставщиками
Число оргразрывов

Изменение отношения закупочной цены к цене реализации за определенный период

Агрегированные показатели эффективности, по которым владельцы бизнеса и топ-менеджмент могут судить об успешности бизнеса, называются ключевыми показателями эффективности (KPI - key performance indicators).
Показатели эффективности измеряются в ходе исполнения бизнес-процессов. Следовательно, для получения общей картины по показателям эффективности, необходимо описание всех бизнес-процессов, в которых измеряются показатели эффективности.
Для описания бизнес-процессов, начиная с самого верхнего, нулевого уровня (когда деятельность компании представлена в виде «черного ящика») до бизнес-процессов нижних уровней, удобно воспользоваться нотацией IDEF0. Данная нотация позволяет легко разграничить бизнес-процессы, выделяя входы, выходы, управление, ресурсы, а также определить владельцев и иных участников бизнес-процессов.
Для бизнес-процессов нижних уровней, когда важно формализовать последовательность работ, применяются нотации WFD (work flow diagram), например EPC (event process chain).
Бизнес-процессы верхнего уровня делятся на основные, обеспечивающие и бизнес-процессы управления и развития.
Необходимо уделять особое внимание бизнес-процессам управления и развития, так как они обеспечивают стратегические ключевые преимущества компании на рынке.
Примерами бизнес-процессов управления (на основе ССП на рис.1) могут быть:
  • управление торговыми площадями/размещением товара;
  • управление складскими запасами;
  • управление рабочим временем персонала.
При делении бизнес-процессов на подпроцессы выделяют критические пути (ключевые подпроцессы), которые принципиально важно реализовать с максимальной эффективностью.
Часть задач по достижению максимальной эффективности может решаться достаточно просто (поиск экстремума n-мерной функции, которая в общем случае может быть вероятностной). В отдельных случаях из-за отсутствия или неполноты исходных данных, нахождение однозначного решения не представляется возможным. В этом случае решение выбирается с использованием специальных критериев (например, минимизация рисков и т.п.).
Описав бизнес-процессы и стратегические инициативы, можно установить регламенты и инструкции исполнителям, а также ввести систему мотивации персонала на основе KPI.
Также, используя специальное программное обеспечение, можно собирать показатели эффективности из разных информационных систем, в которых работают сотрудники, и представлять их в виде отклонений от плановых значений KPI на рабочем месте руководителя компании или владельца бизнеса.
Таким образом, можно вести on-line мониторинг всей деятельности компании и своевременно проводить корректирующие мероприятия для более эффективного достижения стратегических целей и, в целом, для успешного развития бизнеса.

Комментариев нет:

Отправить комментарий