пятница, 18 февраля 2011 г.

Построение карты сбалансированных показателей Вашей компании


Представьте, что в Вашей компании заканчивается финансовый год, у всех предпраздничное настроение. План продаж перевыполнен, и хочется произнести тост "Как хорошо мы поработали в этом году!". Но откуда такая уверенность? Если финансовые отчеты выглядят прекрасно, является ли это подтверждением того, что компания успешна и движется в правильном направлении? Увы, это может быть далеко не так. Товар, на который делали ставку, через месяц перестанет продаваться, дилерская сеть развалиться, партнеры откажутся от сотрудничества, а производственные мощности выйдут из строя из-за перегрузки. В чем же дело? Скорее всего, действия сотрудников компании были направлены на достижение только одной цели. Они стремились повысить свои премии, перевыполняя план продаж любой ценой - увеличивая объем производства за счет нарушения правил эксплуатации оборудования, продавая клиенту товар, который ему не подходит, переманивая клиентов у дилеров и пр. Таким образом, мотивация и цели сотрудников могут не совпадать со стратегическими целями компании, а руководитель не всегда вовремя это замечает.

По данным экспертов, одним из основных разочарований руководителей, действительно, является их неспособность заставить сотрудников исполнять стратегические планы руководства. Когда руководители меняют свои стратегии, они часто сталкиваются с тем, что сотрудники по инерции продолжают свою деятельность, ничего в ней не меняя. Изменения не происходят несмотря на все призывы руководства. А ведь очень хочется, чтобы подчиненные не только становились лучше в том, что они делали всегда, но и умели менять свои приоритеты в соответствии с первоочередными задачами компании. Как этого добиться?

Представить себе процесс, как видение высшего руководства компании превращается в стратегии, которые, в свою очередь, дробятся на субстратегии и далее по цепочке: от проектов к конкретным задачам, которые, на самом деле, и приводят в действие всю компанию - достаточно непросто. Многие взаимосвязи неочевидны или неэффективны. Путь от руководителя верхнего уровня к исполнителю часто напоминает игру в "испорченный телефон", когда сообщение, запущенное по цепи участников, сильно искажается, теряется или, что еще хуже, меняет свой смысл на противоположный.

Вместе с тем, существуют современные способы решения подобных проблем. Один из них - корпоративные информационные системы для поддержки стратегического управления. Прежде всего, они позволяют произвести декомпозицию каждой из стратегий высшего руководства в более мелкие компоненты, включающие соответствующие проекты и задачи, то есть именно те виды работ, которые выполняют подчиненные и оборудование. Декомпозиция стратегии делает возможным назначение задач - более мелких компонент стратегии - отделам, командам и, при необходимости, индивидуально сотрудникам. Таким образом, можно обеспечить связь стратегий высокого уровня с конкретными действиями и целями сотрудников.

1 384.jpg (40 Кб.)

Стратегическое планирование в Microsoft Business Solutions-Axapta

Карта сбалансированных показателей. Не обоснованных решений больше не будет!

Как на деле определить, соответствуют ли действия сотрудников глобальным целям компании? Достаточно часто отчеты, производимые внутри компании, богаты данными, но бедны информацией. А у руководителя просто нет времени на внимательный просмотр всей подготовленной информации.

Кроме того, для принятия управленческих решений нет нужды знакомиться со всей информацией, которую можно подготовить с помощью системы, а вполне достаточно ограничиться набором из нескольких наиболее важных показателей. Вопрос в том, как их определить.

Система взаимосвязанных показателей (Balanced Scorecard) на базе ERP-системы - это механизм превращения стратегии компании в последовательность действий, направленных на достижение поставленных целей, причем на всех уровнях управления компанией. Balanced Scorecard улучшает систему управления, «приводя» поведение конкретного сотрудника в соответствие с целями, установленными высшим руководством.

Для формирования Balanced Scorecard стратегия компании раскладывается по четырем направлениям:
  • финансовое состояние компании
  • клиенты компании и рынок сбыта
  • внутренние бизнес-процессы
  • развитие компании и персонал
Каждое из этих направлений оформляется в виде стратегических карт - специальных таблиц, которые содержат четыре типа информации. Задачи, которые намеревается решить организация; показатели, которые помогают измерить успешность решений задач; целевые значения показателей, то есть те цели, которые ставит перед собой компания; и способы и инициативы по их достижению.

Стратегическая карта помогает сотрудникам понять логику и здравый смысл стратегии, а также взаимосвязи между различными целями и задачами компании.

Таблица 1. Пример заполнения стратегической карты в концепции Balanced Scorecard

Категория Задача Показатель  Значение  Инициатива 
 Клиенты Увеличить число "довольных клиентов"  Доля клиентов, повторно обращающихся за услугами не менее 20% Изменить маркетинговую и ценовую политики компании
Увеличить объем продаж программного обеспечения Объем продаж 30 млн. руб. Увеличить объем рекламы, повысить эффективность маркетинговых мероприятий
Увеличить долю рынка Число клиентов по отношению к количеству строительных компаний не менее 10% Увеличить объем продаж программного обеспечения
Продавать больше товаров через дилерскую сеть Доля продаж через дилеров 30% Провести рекламную кампанию по привлечению дилеров.

Чрезвычайно важно, что стратегические карты могут обеспечить точное понимание сотрудниками, как их индивидуальные задачи, проекты и результаты содействуют достижению общих целей и стратегии, а в конечном итоге - успеху всей организации. Понятно, что сами показатели нематериальны и не могут нажимать кнопки и рычаги. Поэтому ценность показателей пропорциональна тому, насколько эффективно они заставляют сотрудников выполнять правильные действия. Новый образ мышления, предлагаемый Balanced Scorecard, напрямую связывает поведение конкретного сотрудника со стратегиями и целями всей организации. Это позволяет, во-первых, акцентировать внимание на "предсказывающих измерениях" в отличие от «констатирующих фактов», отчет по которым зачастую приходит слишком поздно, чтобы изменить последствия.

Во-вторых, усилить внимание к нефинансовым показателям таким, как удовлетворенность клиентов и уровень подготовки и компетентности сотрудников.

Почему финансовых показателей уже недостаточно?

Интересно, что большая часть компаний рассматривает нефинансовые показатели как важные, но при этом не собирает по ним никакой информации. Вместе с тем, управление компанией только с помощью финансовых показателей сродни попытке скоростной езды на спортивном автомобиле по извилистой горной дороге с использованием для обзора только зеркала заднего вида. Конечно, важно знать, с чего мы начали и к чему пришли. Но знание того, что нас ждет впереди за первым поворотом дороги более важно для будущего успеха и оценки перспектив компании, в которые обычно хочется заглянуть. Как это сделать?

2 383.jpg (35 Кб.)

План критериев оценки текучести кадров в Axapta

Информация для расчета показателей может автоматически получаться из других модулей ERP-системы. Например, данные о затратах и другие данные бухгалтерского учета, которые активно используются при формировании финансовых показателей (например, расчет финансовых коэффициентов), могут быть автоматически получены из модуля Главная книга. Данные о товарообороте из подсистем складского учета могут использоваться для расчета показателей внутренних процессов, например, такого, как показатель оборачиваемости товаров. Информация о взаимодействии с клиентами может поступить из подсистем расчетов с заказчиками (например, средний размер поставки), из CRM (например, процент крупных клиентов). Показатель уровня удовлетворенности клиентов можно оценить с помощью модуля Электронное анкетирование, который позволяет разработать наборы тематических анкет, распространить их целевой аудитории и собрать результаты в режиме обычного интерфейса Windows или Интернет. Данные о персонале из подсистем управления кадрами или расчета заработной платы могут использоваться для показателей управления персоналом или внутреннего развития компании (например, среднесписочное количество сотрудников или средний уровень образования).

Обычно не вся необходимая информация может находиться в информационной системе предприятия. В этом случае она может рассчитываться вручную с помощью специальных форм отчетности, например, с помощью карточек, табелей, ежедневных отчетов и сводок. В качестве примера такой ситуации приведем показатель удовлетворенности покупателей, который может рассчитываться исходя из наличия записей в книге жалоб и предложений. Для получения такой информации, ERP-система должна содержат модуль для подключения к внешним источникам данных, реализованный на базе стандартной технологии ODBC.

Иногда информация для расчета управленческого показателя может вестись вручную, оцениваться эмпирически или находиться в других программах, не интегрированных с информационной системой. Например, в телекоммуникационных компаниях информация, важная для расчета управленческого показателя «среднее время телефонного звонка», рассчитывается в отдельно стоящей системе выписки счетов. Для регистрации таких данных предусмотрены специальные Журналы оценок, которые позволяют вносить любые данные на специальные счета, которые используются для формирования показателей.

Как анализировать систему показателей?

Это не простая задача - идентифицировать «владельцев» целей, выбрать правильные измерители, расставить для каждого измерения правильный акцент, установить разумный уровень целей и затем отслеживать результаты. В прошлом, технологии программного обеспечения предоставляли очень мало возможностей для поддержки измерения эффективности.

Некоторые компании используют доски, которые вывешиваются на видном месте при входе в здание, в то время как другие печатают кучи отчетов и посылают их людям, которые могут не просматривать их неделями.

Из сотен показателей, которые можно придумать, в ежедневной деятельности реально использовать лишь не более десятка. Поэтому удобное и наглядное представление показателей является важным для руководителей любого уровня. Используя парадигму "приборной доски", полнофункциональная ERP-система позволяет визуализировать набор показателей для отдельного сотрудника, менеджера или подразделения компании в виде удобных для восприятия индикаторов-приборов. Эти индикаторы могут быть разграничены на секторы, задания и могут визуализировать плановые значения каждого показателя. Наборы индикаторов можно просматривать, используя обычный Windows интерфейс или подключившись через Интернет к встроенному web-модулю.

Balanced Scorecard предоставляет широчайшие аналитические возможности, но реальная сила - это управленческое применение, что дает возможность координировать усилия большого числа сотрудников. Система поддержки Balanced Scorecard позволяет каждому руководителю и подчиненному настраивать свои индивидуальные информационные экраны и, в зависимости от настроек прав доступа, получать доступ к другим Balanced Scorecard.

Концепция Balanced Scorecard, внедренная в Вашей компании, дает возможность не только правильно формулировать цели, но и определять конкретные пути их достижения, переводить их в реальные действия сотрудников, а затем оценивать результат. Таким образом, можно производить планирование будущего компании, соотносить его с видением и разрабатывать детальный план работ. Анализ всей совокупности финансовых и нефинансовых показателей, диагностирующих реальное здоровье или нездоровье бизнеса, позволяет предсказывать будущие риски и ситуацию, в которой компания может оказаться через год-два и более. Как известно, если Вы не знаете, куда идете, туда Вы и попадете. Использование Balanced Scorecard оберегает компанию от движения вслепую, требуя все решения принимать обоснованно, защищая от подводных камней.

В последнее время концепция стратегического управления появилась в ERP-системах для крупных компаний, холдингов и международных корпораций. Вместе с тем, использование этой концепции и стратегическое планирование, основанное не только на финансовых показателях, является более важным и необходимым для средних компаний в силу их активного роста и высокого уровня конкуренции на этом сегменте рынка. Новая версия системы Microsoft Business Solutions-Axapta, представленная на российском рынке сегодня, стала, таким образом, первой ERP-системой для средних предприятий, в которой разработан специальный модуль для стратегического планирования, реализующий возможности Balanced Scorecard, рассмотренные в статье. Ужесточение конкуренции и небольшая валовая маржа все больше и больше заставляют предприятия искать новые возможности и внедрять новые технологии управления. Balanced Scorecard, может оказать эффективную помощь на этом тернистом пути. Система взаимосвязанных показателей не только дает ответ на вопрос "Как заглянуть в будущее своего бизнеса?", но и позволяет произвести конкретные действия, которые в результате приводят к обоснованному успеху.

И.Торгов (Microsoft Business Solutions)
А. Гершун (МАГ КОНСАЛТИНГ)

4 комментария: