пятница, 25 февраля 2011 г.

Осваиваем систему управления

      Где-то два года назад, листая один хороший бизнес журнал, наткнулся на интересную статью по системам управления. Публикация эта была за авторством Нортона и Каплана, признаных корифеев от бизнес менеджмента. Недавно нашел ее в сети. Сама статья - большая простыня, поэтому позволю себе сократить ее, выхватив самую суть.

Осваиваем систему управления 

      Успешное воплощение стратегии зависит от двух факторов: «совпадения» стратегии и повседневной деятельности компании, а также от умения применить нужные инструменты на каждом этапе реализации стратегии.

       Итак, как же с точки зрения именитых авторов должна формироваться правильная система управления, совмещающая стратегию и операционную деятельность:


image


      Петлеобразная сис­тема состоит из пяти элементов-этапов: разработка стратегии с помощью разного рода инструментов, про­цедур, при которой учитывается миссия компании, курс ее развития и ее ценности; анализ сильных и слабых сторон организации, ее возможностей и рисков (так называемый SWOT-анализ); управление, ориентиро­ванное на создание акционерной стоимости; позиционирование; определение основной деятельности для разработки стратегии. Когда стратегия сформулиро­вана, определяются конкретные цели и инициативы; при этом используются другие инструменты (карты стратегии, сбалансированная система показателей эф­фективности) и запускаются другие процессы. Начиная реализовывать стратегию, компания привязывает ее к операционной деятельности с помощью третьего на­бора инструментов и процессов (управление качеством и бизнес-процессами, реинжиниринг, схемы бизнес-процессов, скользящее прогнозирование, функционально-стоимостной анализ затрат, распределение затрат на основе видов деятельности, динамическое бюдже­тирование). По ходу реализации стратегии менеджеры постоянно анализируют данные — операционные и внешние, касающиеся конкурентов и бизнес-среды.
    И наконец, они периодически оценивают и корректи­руют стратегию, обновляя ее и отказываясь от всего устаревшего или ошибочного; с этого начинается следующая петля системы управления.
     Остановимся подробней на каждом из этапов.

Этап 1. Разработка стратегии

Цикл управления начинается с утверждения страте­гии. Обычно это происходит на ежегодных выездных двух-трехдневных совещаниях: руководство либо подправляет существующую стратегию (по нашему опыту, ее полезный «срок действия» от трех до пяти лет), либо представляет новую — ее обсуждают на двух таких совещаниях. Прежде всего, руководители должны провести ревизию предположений, на которых основана стратегия, заново проанализировать положе­ние компании и ее конкурентное окружение. Новую стратегию принимают после детального изучения си­туации. Обычно в совещаниях участвуют гендиректор, топ-менеджеры, руководители бизнес-подразделений и филиалов компании, ведущие специалисты.
Этап 2. Привязка стратегии к реальности

Сформулировав стратегию, менеджеры должны пе­ревести ее на язык конкретных задач и показателей и донести до сотрудников всех подразделений. Имен­но на этом этапе полезными могут оказаться наши стратегические карты и сбалансированная система показателей эффективности.
Мы разработали специальный инструмент — стра­тегические карты. Они предназначены для наглядного описания стратегии и преобразования ее в цепочку причинно-следственных связей. Эта цепочка, вернее сеть, начинается с долгосрочных финансовых целей компании; от нее отходят две другие цели — они каса­ются постоянных покупателей и продуктов. К ним уже «пристраиваются» цели, связанные с производствен­ными процессами и, наконец, с людьми, технологиями, организационным климатом и культурой, то есть со всем тем, что необходимо для грамотной реализации стратегии. Обычно крупная корпорация создает общую стратегическую карту, а затем дополняет ее картами основных подразделений.

Этап 3. Привязка стратегии к операционному плану

Определив стратегические цели, систему показателей и инициативы, компания должна разработать план действии — понять, как именно она будет достигать стратегических целей. Сначала выбирают основные задачи для проектов, посвященных совершенствова­нию процессов, затем составляют детальные планы продаж, использования ресурсов и мощностей, а также операционный и капитальный бюджеты.

Этап 4. Мониторинг и анализ

Чтобы следить за тем, как выполняются стратегический и операционный планы, руководители должны проводить совещания трех типов. На одних — опре­делять эффективность основных подразделений и функциональных направлений, а также решать новые или застарелые проблемы. На других — анализировать сбалансированные показатели эффективности и осу­ществляемые стратегические инициативы, оценивать успехи и распознавать препятствия, которые мешают работе. Совещания этих двух типов проводят на чет­вертом этапе. На встречах пятого этапа руководители оценивают эффективность стратегии и, если нужно, корректируют ее. На всех совещаниях рассматриваются разные темы, они проходят с разной периодичностью и чаше всего в них участвуют разные люди.

Этап 5. Апробация и корректировка стратегии

Время от времени менеджеры замечают, что какие-то предположения, на которых строилась их стратегия, ошибочны или устарели. В этом случае нужно тща­тельно пересмотреть и скорректировать стратегию, а заодно понять, достаточно ли будет небольших изме­нений или ее нужно полностью переработать. Такие решения обычно принимают на выездном совещании по разработке стратегии (описано в разделе «Этап 1»). Тем самым замыкается петля цикла управления. Для выездного совещания нужны дополнительные данные: результаты анализа экономических показателей по продукции и клиентам, статистического анализа кор­реляции между разными показателями эффективности стратегии, обзора возможных вариантов новой страте­гии, появившихся уже после последнего совещания.

Для заинтересовавшихся - здесь статья целиком.


15 комментариев:

  1. Хорошая статья, описано все наглядно.

    ОтветитьУдалить
  2. Трудовые будни менеджеров. Хеех

    ОтветитьУдалить
  3. спасибо за полную статью

    ОтветитьУдалить
  4. только вот у нас никто полномочия не делегирует, так как доверия нету, и очень большой процент менеджмента уходит вникуда

    ОтветитьУдалить
  5. Если ещё сильнее сократить - каждый должен заниматься своим делом)

    ОтветитьУдалить
  6. Спасибо. Очень интересно и подробно.

    ОтветитьУдалить
  7. Интересная инфа, блин! Подписался, спасибо.

    ОтветитьУдалить
  8. Вот пока читал, всё вроде понятно, закончил- ничего для себя не усвоил. Пичааааль

    ОтветитьУдалить
  9. Автору спасибо,статья познавательная.

    ОтветитьУдалить
  10. Ух, спасибо за работу. Как раз суть и нужна была.

    ОтветитьУдалить