Где-то два года назад, листая один хороший бизнес журнал, наткнулся на интересную статью по системам управления. Публикация эта была за авторством Нортона и Каплана, признаных корифеев от бизнес менеджмента. Недавно нашел ее в сети. Сама статья - большая простыня, поэтому позволю себе сократить ее, выхватив самую суть.
Успешное воплощение стратегии зависит от двух факторов: «совпадения» стратегии и повседневной деятельности компании, а также от умения применить нужные инструменты на каждом этапе реализации стратегии.
Петлеобразная система состоит из пяти элементов-этапов: разработка стратегии с помощью разного рода инструментов, процедур, при которой учитывается миссия компании, курс ее развития и ее ценности; анализ сильных и слабых сторон организации, ее возможностей и рисков (так называемый SWOT-анализ); управление, ориентированное на создание акционерной стоимости; позиционирование; определение основной деятельности для разработки стратегии. Когда стратегия сформулирована, определяются конкретные цели и инициативы; при этом используются другие инструменты (карты стратегии, сбалансированная система показателей эффективности) и запускаются другие процессы. Начиная реализовывать стратегию, компания привязывает ее к операционной деятельности с помощью третьего набора инструментов и процессов (управление качеством и бизнес-процессами, реинжиниринг, схемы бизнес-процессов, скользящее прогнозирование, функционально-стоимостной анализ затрат, распределение затрат на основе видов деятельности, динамическое бюджетирование). По ходу реализации стратегии менеджеры постоянно анализируют данные — операционные и внешние, касающиеся конкурентов и бизнес-среды.
И наконец, они периодически оценивают и корректируют стратегию, обновляя ее и отказываясь от всего устаревшего или ошибочного; с этого начинается следующая петля системы управления.
Остановимся подробней на каждом из этапов.
Этап 1. Разработка стратегии
Цикл управления начинается с утверждения стратегии. Обычно это происходит на ежегодных выездных двух-трехдневных совещаниях: руководство либо подправляет существующую стратегию (по нашему опыту, ее полезный «срок действия» от трех до пяти лет), либо представляет новую — ее обсуждают на двух таких совещаниях. Прежде всего, руководители должны провести ревизию предположений, на которых основана стратегия, заново проанализировать положение компании и ее конкурентное окружение. Новую стратегию принимают после детального изучения ситуации. Обычно в совещаниях участвуют гендиректор, топ-менеджеры, руководители бизнес-подразделений и филиалов компании, ведущие специалисты.
Этап 2. Привязка стратегии к реальности
Сформулировав стратегию, менеджеры должны перевести ее на язык конкретных задач и показателей и донести до сотрудников всех подразделений. Именно на этом этапе полезными могут оказаться наши стратегические карты и сбалансированная система показателей эффективности.
Мы разработали специальный инструмент — стратегические карты. Они предназначены для наглядного описания стратегии и преобразования ее в цепочку причинно-следственных связей. Эта цепочка, вернее сеть, начинается с долгосрочных финансовых целей компании; от нее отходят две другие цели — они касаются постоянных покупателей и продуктов. К ним уже «пристраиваются» цели, связанные с производственными процессами и, наконец, с людьми, технологиями, организационным климатом и культурой, то есть со всем тем, что необходимо для грамотной реализации стратегии. Обычно крупная корпорация создает общую стратегическую карту, а затем дополняет ее картами основных подразделений.
Этап 3. Привязка стратегии к операционному плану
Определив стратегические цели, систему показателей и инициативы, компания должна разработать план действии — понять, как именно она будет достигать стратегических целей. Сначала выбирают основные задачи для проектов, посвященных совершенствованию процессов, затем составляют детальные планы продаж, использования ресурсов и мощностей, а также операционный и капитальный бюджеты.
Этап 4. Мониторинг и анализ
Чтобы следить за тем, как выполняются стратегический и операционный планы, руководители должны проводить совещания трех типов. На одних — определять эффективность основных подразделений и функциональных направлений, а также решать новые или застарелые проблемы. На других — анализировать сбалансированные показатели эффективности и осуществляемые стратегические инициативы, оценивать успехи и распознавать препятствия, которые мешают работе. Совещания этих двух типов проводят на четвертом этапе. На встречах пятого этапа руководители оценивают эффективность стратегии и, если нужно, корректируют ее. На всех совещаниях рассматриваются разные темы, они проходят с разной периодичностью и чаше всего в них участвуют разные люди.
Этап 5. Апробация и корректировка стратегии
Время от времени менеджеры замечают, что какие-то предположения, на которых строилась их стратегия, ошибочны или устарели. В этом случае нужно тщательно пересмотреть и скорректировать стратегию, а заодно понять, достаточно ли будет небольших изменений или ее нужно полностью переработать. Такие решения обычно принимают на выездном совещании по разработке стратегии (описано в разделе «Этап 1»). Тем самым замыкается петля цикла управления. Для выездного совещания нужны дополнительные данные: результаты анализа экономических показателей по продукции и клиентам, статистического анализа корреляции между разными показателями эффективности стратегии, обзора возможных вариантов новой стратегии, появившихся уже после последнего совещания.
Для заинтересовавшихся - здесь статья целиком.
Хорошая статья, описано все наглядно.
ОтветитьУдалитьосновы они и есть основы
ОтветитьУдалитьТрудовые будни менеджеров. Хеех
ОтветитьУдалитьЗанятно
ОтветитьУдалитьспасибо за полную статью
ОтветитьУдалитьтолько вот у нас никто полномочия не делегирует, так как доверия нету, и очень большой процент менеджмента уходит вникуда
ОтветитьУдалитьЕсли ещё сильнее сократить - каждый должен заниматься своим делом)
ОтветитьУдалитьСпасибо. Очень интересно и подробно.
ОтветитьУдалитьда, не так-то всё просто
ОтветитьУдалитьИнтересная инфа, блин! Подписался, спасибо.
ОтветитьУдалитьВот пока читал, всё вроде понятно, закончил- ничего для себя не усвоил. Пичааааль
ОтветитьУдалитьспасибо за инфу
ОтветитьУдалитьхорошая работа, спс.
ОтветитьУдалитьАвтору спасибо,статья познавательная.
ОтветитьУдалитьУх, спасибо за работу. Как раз суть и нужна была.
ОтветитьУдалить